2020年對于酒店行業來說，"這是一個最好的時代，這是一個最壞的時代"。今年2月初，受疫情影響，讓中國酒店的入住率跌入冰點，截至9月，攜程酒店ID數量爆減16.3萬，超過15萬家酒店倒閉。而所謂"好"，則是在這樣的背景下，真正優秀的企業越是能夠厚積薄發，華住集團旗下的美居酒店就是這樣的一個品牌。

（蘇州金雞湖美居酒店）

吊頂之"殤",破局之機

"所有的酒店人都沒有遇到過這樣的情況，也沒有可參照處理的范本。美居作為源自法國的品牌，此前外籍客人在一線城市所占比例可以達到約20%。比如上海豫園美居酒店在2019年外籍客人的占比高達40%，但今年幾乎斷流，甚至不到1%。"突如其來的疫情在帶來巨大危機的同時，也讓美居品牌CEO顧林開始思索酒店的突破路徑，意識到階段內改變客群結構的重要性。

得益于從業三十年的豐富經驗和敏銳直覺，顧林將目光瞄準國內復工復產群體，率先推出"返工房"，客房預售、"安心房"等措施展開自救。今年國慶黃金周，華住集團旗下品牌的恢復速度是快于同行業的，而美居在華住集團體系內的恢復率也是領先的。整個黃金周期間，美居恢復率達到113%，位居市場前列，10月份的單房收益也超過了2019年同期，出租率是去年同期104%，逆勢增長的恢復速度持續領先行業。

（上海攜程美居酒店大堂）

雖然2020年成為中國改革開放以來經濟增速最低的一年，但回看疫情防控的迅速部署和復工復產的有序推進，中國成為2020年全球主要經濟體中唯一正增長的國家／地區。同時，國內大循環為主、國內國際雙循環相互促進的發展格局，決定了占據著中國大半人流、信息流、資金流、物流循環節點的中心城市和都市圈，必然成為雙循環的中心樞紐，這更堅定了美居發力中高端市場的定位。疫情肆虐之下，以世界格局和眼光看中國，轉危機為契機，在中國這塊廣袤的試驗田里深耕，打磨精品，以精品為標桿，在專注的細分領域迅速擴張，形成規模化效應，并最終反過來利用中國文化自信，實現中國服務的全球輸出和擴張，是包括美居在內的整個華住集團"重倉中國"的順勢而為之選，也是對行業精準預判的必然之舉。

同時，跟隨集團政策，減免加盟管理費。"國內疫情處于高峰期的時候,華住是業內最早發布管理費減免政策的酒店集團。最早發布，沒有之一。"顧林強調沒有之一，在回首這場酒店業的寒冬時隱隱帶著一種自豪。"其實一季度公司是嚴重虧損的，但是集團董事長在那種情況下發布了一份內部信，表示員工的安全健康是第一位的，相信投資人也會認同我們的價值觀，和我們形成一條戰線。"

非常時期，企業、員工、投資人達成高度認同，堅定地站在一起，不關店、不歇業, 為住客提供安全、衛生、可靠的入住環境。疫情期間，美居為所有入住的客人贈送消毒包，其中含口罩、酒精棉、手套等用品。"這在當時是稀缺物資。我們能買到口罩，來自于兩個渠道，第一是我們的采購部。我們集團的采購部反應非常快，發動所有的供應商資源去儲備了一批口罩。第二就是我們的員工資源。華東美居有一位員工家里有親戚在口罩廠工作，工廠在常州，我們每天自己開車到廠里去蹲守，今天有兩萬個，就拿兩萬個，明天有三萬個，就把這三萬個發到上海、杭州。"在顧林看來，清明節之后商務市場恢復強勁，要想經營自救，就得從非常稀薄的市場里面發現機會，抓住機會。

除了提供防疫物資，美居將目光聚焦在客人需求上，積極調整運營模式。疫情期間，很多餐館都沒有營業，酒店內部也應政府要求而取消了自助餐的提供。為解決客人的用餐問題，美居強化了門店"無接觸服務"的標準與要求，自助入住設備"華掌柜"和服務機器人等構成的智能化服務體系，大幅降低了交叉感染風險。"我們在產品和服務上都進行了調整，如將"房+餐"定一個打包價格，利用機器人完成每天配送獨立包裝餐食的工作，從早上六點多一直持續到晚上十點。四月份社會餐飲業開始逐步復蘇的時候，我們第一時間恢復了早餐自助餐的供應。"顧林認為，滿心憂慮于事無補，堅守本職工作，才能熬過寒冬。

（自助入住設備"華掌柜"）

定位中高端市場的美居與華住其它酒店品牌在策略上會形成一些差異，為保證品質和盈利，目前美居重點布局一二線城市。"對于三線城市的布點要認真評估、精細化布局，如果無視單房造價和運營成本，就又要重走很多品牌走過的彎路了。在速度和質量之間，我們更把質量放在前面。"

（杭州西湖美居酒店 旋轉餐廳）

存量之爭，獨辟蹊徑

浩華管理顧問公司發布的《2020中國酒店投資和資產管理趨勢展望報告》顯示，中國酒店市場在經歷了二十余年的高速發展，已逐漸從增量時代轉入存量時代，存量物業/酒店升級改造占比已達55%。而在存量改造與升級型投資的關注對象中，高檔和中高檔酒店成為焦點。一二線中高端酒店存量市場戰火已燃，美居憑何領跑賽道？

在顧林眼中，百花齊放是好事情，友商之間的溝通學習，對于市場的健康發展非常有益。但是，藍海和紅海并非絕對，關鍵是如何根據市發展趨勢，對產品和市場模型進行重塑。"需求市場事實上遠遠大于我們投出的供給量，這種情況下就應該放手去做，我們可以去學習和思考對手的打法，但我們處在相同的跑道，誰跑得最快，誰才是冠軍。我們從來不怕競爭。"談及對于細分市場的爭奪戰，顧林滿滿的自信。于他而言，疫情不是地震，而是板塊下的暗潮涌動，只有精準預判、快速行動以獲取先發優勢，才能把蛋糕做大。而雅高和華住強強聯合帶來的雙重資源優勢，也讓美居更易搭建精準投資回報模型。

首先，華住和雅高的雙會員體系，使得美居能夠共享的會員數超過2億，從2019年底的會員預訂占比從40%到提升至現在的47%，會員預定占比呈逐年攀升狀態，預計2021年將突破55%。其次，基于華住集團的規模優勢、議價能力和優質的供應鏈體系，美居能以低于同業的價格采購到模組化家具，極大節約成本、縮短施工周期的同時，以"一店一設計"的方式，將優雅生活美學理念無聲化于簡潔的法式線條及莫蘭迪配色中，結合精益求精的品質服務，在強手如林的中高端市場獨辟蹊徑，借勢突圍。

（美居酒店客房）

有意思的是，為迎合年輕消費群體對生活方式個性化、品質化的新需求，美居持續升級住宿體驗，除加碼智能化客控、營造濃厚藝術氛圍外，美居還推出了基于人的五感打造的品牌體驗活動，如11月針對酒店餐飲舉辦了創意中西式早餐PK賽活動，今年圣誕節期間在上海、北京、深圳、西安四地同時上演"美居24小時快閃音樂節"，將享樂、熱情、地道的酒店哲學和濃郁的節日氛圍，傳遞給更多消費群體。

（美居快閃音樂節上海站活動現場）

憑借產品力、品牌力及效率優勢，美居在中高端市場形成不可復制的經營之道，加之每年"小步快跑、快速迭代"的漸進式創新，其品牌知名度和美譽度都在持續增長，2020年綜合網評分已經達到4.8分，酒店體驗官的好評率也超過94%。

談及未來規劃，顧林為明年定了個小目標，即網評分增加到4.85分。除此之外，還將繼續以質量驅動運營數據，以此實現三年戰略規劃——2021年一季度迎來"百店"時代，到2023年有近300家酒店在全國"開花"。 2019年底，美居國內酒店數量為60家，而截至2020年底已逾90家。"其實是降速的，復工時間受供應鏈影響恢復地比較晚，原本計劃2020年新開60家店，但是我們不會為了速度去降低對于品質的要求。"顧林表示。

加繆的小說《鼠疫》描寫道，在災難面前，很多人失去了自主，他們把全部希望寄托在上帝身上，希望上帝能夠拯救他們。而里厄醫生站出來告訴大家，沒有什么救世主，人最后只能自我拯救，只有具有自我意識和敢于擔當的人才能拯救自己，使城市擺脫災難。疫情襲來，是滿目瘡痍、一片凋零的時刻，也是重構企業認同、行業轉型升級的最好契機。美居舉全局之智，以精準分析、快速應變轉獲新生，未來，或可期待美居持續引領中高端酒店生態的重構與升級。

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