2005年，在上海CBD當白領(lǐng)的李亞鶴愜意的生活節(jié)奏被打亂——父親希望他回去幫忙。

當時，26歲的李亞鶴從國外留學歸來不久，對父親所從事的服裝制造業(yè)的了解“幾乎為零”。出于責任，李亞鶴遵從了父親的建議。而這名“創(chuàng)二代”面臨的現(xiàn)實困難比想象中棘手得多。父親張代理于1995年創(chuàng)辦的紅領(lǐng)品牌正處于艱難轉(zhuǎn)型期。

在業(yè)界，紅領(lǐng)等服裝企業(yè)正試圖以個性化定制模式實現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)時代的“突圍”，而與時下傳統(tǒng)模式相比面臨較窄的消費者群體和歐美老式手工匠人的競爭，這條路無異于“死胡同”。

“走個性化品牌之路，既要達到品質(zhì)要求，又能實現(xiàn)產(chǎn)品的批量化生產(chǎn)，把成本降下來，讓普通老百姓都能夠消費得起。”李亞鶴說，“這就要實現(xiàn)用工業(yè)化的手段和效率制造個性化產(chǎn)品，這對制造業(yè)來說是一個巨大的顛覆。”

那段日子，李亞鶴每天早上5點起床，開車一個多小時去公司打卡上班，從未遲到。先從前臺開始做起，然后是報關(guān)、法務(wù)……整整4年，公司無人知曉李亞鶴的身份。直到2009年，他通過層層考驗，成為公司總裁。

上任僅一個月，李亞鶴裁掉了市場部一半員工，當年業(yè)績嚴重下滑，不少人議論紛紛：“紅領(lǐng)來了個‘敗家子’……”面對質(zhì)疑，李亞鶴沒有動搖。

一年后，企業(yè)銷售業(yè)績大幅增長，開拓創(chuàng)新給了李亞鶴底氣，他創(chuàng)造性地提出并實踐C2M商業(yè)模式，實現(xiàn)以工業(yè)化手段、效率及成本制造個性化產(chǎn)品;對研發(fā)的投入逐年增長;鋪設(shè)企業(yè)海外業(yè)務(wù)占據(jù)主導(dǎo)的格局……

令人耳目一新的舉措是，公司砍掉80%的中層，變層級化管理為扁平型治理。

如今，這里沒有廠長、車間主任、班組長等傳統(tǒng)工廠的管理層，而是由一線員工自主管理，并引入數(shù)字化管理方式，每名員工的工作情況均通過數(shù)據(jù)系統(tǒng)實時呈現(xiàn)。實踐證明，企業(yè)治理方式的根本改變直接帶來了年輕員工幸福指數(shù)的躍升，最終體現(xiàn)為生產(chǎn)效率的提升。

李亞鶴坦言，這種管理模式順應(yīng)90后員工需求，對當今年輕人而言，傳統(tǒng)的命令式管制不再奏效，他們更希望從工作中獲得認可尊重和職業(yè)成就感。

如今，這里的工廠每年可實現(xiàn)超50萬套件個性化服裝的生產(chǎn)，每件服裝從進入生產(chǎn)流程到定制完成只需7個工作日。此前，同類企業(yè)完成一件個性化定制服裝至少要1個月以上。

回望多年來的創(chuàng)新之路，李亞鶴感慨：“創(chuàng)新對于我們來說非常重要，它直接決定了企業(yè)的生與死。只有對生產(chǎn)模式、商業(yè)模式不斷進行與時俱進的創(chuàng)新，才能在激烈的紅海競爭中立于不敗之地。”

他本人更愿用“拼二代”取代“創(chuàng)二代”標簽，從單純將工作視為責任，到如今熱愛并享受著工作，李亞鶴感恩伴隨時代浪潮的每一步成長與歷練。

2020年，父親將企業(yè)正式交棒給李亞鶴，這位年輕的掌門人坦言，“強烈的危機感無時不在”。

正熱情擁抱工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的青島，率先提出打造“世界工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)之都”。踏著時代創(chuàng)新的節(jié)拍，李亞鶴笑言自己的野心是，“希望用5年時間打造全球領(lǐng)先的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)標桿，未來公司將不再是單純的服裝企業(yè)，而是一個以服裝智能制造為試驗載體的C2M產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)科技企業(yè)，形成橫跨各界，擁有多個品牌、多個智造集合的C2M產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)體系”。

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