近段時間，社區零售企業每日優鮮向美國證券交易委員會遞交招股書，接下來將向納斯達克發起沖擊，“社區零售數字化第一股”當今開來勢在必得，而這也跟每日優鮮將經營質量、可持續的經濟模型放在首位不無關系，前置倉模式到（A+B）x N多維布局的發展路徑，給了新零售更多可能，這樣的經營模式堪稱“唯流量論”的大潮里中的一股清流。

有效提高用戶粘性，保持正向收益

每日優鮮把更多的精力放在了“有效用戶”上。它將“有效用戶”定義為 “支付款項超過銷售產品相關成本的交易用戶”，也就是說，每日優鮮重點經營的是讓它每一筆交易都能“賺錢”的高價值用戶，而不是讓它“入不敷出”的用戶，從2018年到2020年，每日優鮮的有效用戶分別為510萬、720萬、870萬，三年復合年增長率30.7%，有效用戶訂單量為3250萬、5910萬、6510萬。這意味著，每日優鮮營收中有很重要的一部分，來自于能夠給它帶來正向收益、而不是薅完羊毛就走的用戶。

解決最后一公里的痛點

一直以來，最后一公里履約都是到家領域的成本大頭。控制成本本就不易，要是想在控制成本的同時還保證用戶體驗、配送時效更是難上加難。根據調研，每日優鮮用戶滿意度在前置倉行業高居榜首。好體驗背后，每日優鮮的履約費用率（履約成本占凈營收比）卻能連年降低，從2018年的34.9%降至2019年的30.5%，再降至2020年的25.7%，此外，盡管如今線上流量成本高企，但每日優鮮的營銷費用率（營銷費用占凈營收比）卻從2018年的22.4%降至2019年的12.3%，再到2020年的9.6%。

選擇“可持續發展”，是每日優鮮對零售行業看得更遠、也更深度的思考——作為長周期的生意，零售短期內可以依靠燒錢補貼迅速獲得增長，但絕對難以持續。每日優鮮成為行業里率先關注經營質量的玩家，也意味著作為一個創業公司，它選擇了對市場、對股東負責。

資本和創業的大時代“唯流量論"成了市場審視新經濟企業的重要憑據。比如純線上業務的互聯網公司關注用戶數量，涉及交易的企業則將GMV放在首位。在你追我趕的競逐游戲中，經營質量被認為可以先放一邊，有需要時再"惡補"即可。但歷史反復證明，無論如何講故事，新經濟企業最終仍需打磨經營質量，回歸商業本質，只有像每日優鮮這樣的企業才能真正走得穩、走得遠。

免責聲明：市場有風險，選擇需謹慎！此文僅供參考，不作買賣依據。