海底撈將逐步關停300家左右經營未達預期門店的消息震驚四座。這300多家門店究竟關閉的是哪些門店?按照什么維度劃分?

北京商報記者采訪了海底撈執行董事、首席戰略官周兆呈，得到了相關說法。周兆呈表示，此次關閉的門店將會衡量客流量、密度以及財務數據三個維度，并非以城市區域劃分。

可見海底撈在進行快速擴張后目前存在相關“后遺癥”。分析指出，海底撈此番動作有“及時止損”的意味，把握自身優勢、關注市場動態，通過理性決策來調整擴展節奏才是未來發展重點。

制定三個考量維度，關店不按城市區域劃分

自2019年海底撈開始快速擴張策略，不到三年，海底撈選擇放緩步伐。海底撈發布公告稱，決定在2021年12月31日前逐步關停300家左右客流量相對較低及經營業績不如預期的海底撈門店，其中部份門店將暫時休整、擇機重開，休整周期最長不超過兩年。

海底撈解釋稱，關于部分門店經營未達預期主要源于2019年開始的快速擴張策略。數據顯示，2019年及2020年全年海底撈分別新開門店308家、544家。2021年上半年新增299家，截至2021年6月31日，全球門店總數達1597家。按此計算，關掉的300加門店將占到總門店數量的1/5，關停后門店總數在1300家以上。

以什么維度衡量即將關停的門店?周兆呈則告訴北京商報記者，此次海底撈關停門店并不是按照城市區域的分布，不同線級城市都可能會有。“會有三個考量維度，一是外部商圈及客流量是否能支撐門店經營;二是周邊門店的密度是否過高;三是單店的財務數據是否處于爬坡期，短期內盈利情況是否有改善的可能性”，周兆呈透露道。

對于接下來的門店擴張規劃，海底撈方面表示，在公司經營狀況全面改善前，公司將適時收縮集團的業務擴張計劃，平均翻臺率未達到4次/天，原則上不會規模化開設新的分店。

翻臺率接連下滑，理應及時止損

通過海底撈的舉措可以看到，正急于解決門店業績和組織架構方面的問題。海底撈方面透露，因快速擴張造成經營未達預期的幾個表現，一方面是部分新開門店選址不合理，另一方面就是組織架構和內部管理。內部組織架構變革讓各級管理人員“無法理解且疲于奔命”、優秀店經理數量不足、過度相信“連住利益”的KPI指標以及企業文化建設的不足。

今年6月，海底撈創始人張勇在面對業績下滑時，曾承認自己對趨勢判斷錯誤：去年6月進一步作出擴店計劃。2021海底撈中期業績公告中同樣透露，2021年上半年經營不達預期受到門店擴張帶來的攤銷成本增加較多，2020年下半年至2021年上半年新開門店達到首次盈虧平衡并實現現金投資回報的周期長于往期，海外門店在疫情肆虐下營業狀況不及預期等因素影響。

隨著門店數量不斷增多，海底撈的翻臺率也在逐年遞減。海底撈2019年翻臺率為4.8次/天，2020年跌至3.5次/天，2021年上半年直接降到3.0次/天。當然，這其中也包含受疫情影響的因素，不過，綜合各方面因素，海底撈如今的舉措也是在“及時止損”。

和君咨詢合伙人、連鎖經營負責人文志宏指出，由于前兩年的快速擴張，部分門店未達到海底撈的預期，以至于海底撈準備進行調整，這一舉動除有“及時止損”的意味，能使海底撈重新回到正常的經營狀態之中。“啄木鳥”計劃的核心在于強化經營與管理兩方面，近年來海底撈翻臺率下降明顯，門店業績也不盡如人意，這就要求品牌的管理系統更加完善，在現階段來說，推出“啄木鳥”計劃也算正當其時。

保持合理擴張節奏，服務模式要創新

“海底撈過生日、一個人在海底撈用餐、海底撈的服務業務范圍有多廣”等等，人們津津樂道的談論著關于海底撈的“梗”。嘗試小酒館模式、布局智慧餐廳，更是讓海底撈保持著相當的熱度。在品牌別出心裁的今天，海底撈依舊存在不少上升空間。

零售業專家胡春才表示，海底撈目前采取的措施較為明智，由于社會環境的影響，外加餐飲業受到沖擊，尤其是整體盈利下降時，競爭就更為殘酷。海底撈此時進行適當調整，相當于“園林剪枝”，在得到更多營養之后，才能有更好的發展。雖然海底撈菜品品質和服務與之前相差無幾，但消費者的期待值提升了，使得海底撈的新奇性消失。

胡春才認為，海底撈將翻臺率定為4次/天應該是海底撈的盈虧平衡點，在盈利的基礎上進行有效擴張，則是穩健的發展策略。目前國內各式火鍋都在逐步興起，以粵式火鍋的食材新鮮度為例，海底撈也需在這方面進行研究。隨著消費升級，消費者對于吃的要求越來越高，這也要求海底撈不斷升級。僅僅是停留在過去的服務模式中還不夠，海底撈還需再進一步。

文志宏指出，翻臺率對于餐飲企業極為重要，是衡量門店經營狀況的關鍵指標，對于海底撈來說，4次/天的翻臺率才能夠確保門店經營正處于較好狀態。毫無疑問，火鍋市場的競爭只會愈演愈烈，而海底撈具備領先優勢，在面向未來市場時需時刻關注市場變化，把握自身優勢，理性決策，保持合理擴張節奏。此外，強化自身組織管理系統，包括人才培養與儲備也至關重要。