河南省城商行“1并3”又有新進展。3月13日，北京商報記者注意到，繼中原銀行官宣將以近285億元收購省內3家城商行后，作為被吸收方的洛陽銀行、焦作中旅銀行、平頂山銀行已召開股東大會審議通過了吸收合并的有關事項，同時3家銀行相關人員也透露了正在合并中的消息，并表示合并后將不會對客戶辦理業務造成影響。而從銀行本身來看，按照4家銀行2020年年報資產規模測算，倘若吸收合并完成，中原銀行總資產將達到約1.24萬億元。

被吸收方同意合并

中原銀行吸收合并省內3家城商行又有新動態。3月13日，北京商報記者注意到，作為被吸收方的洛陽銀行、焦作中旅銀行、平頂山銀行于近日召開股東大會審議通過了吸收合并的有關事項。

根據協議，本次吸收合并完成后，洛陽銀行、平頂山銀行和焦作中旅銀行將注銷法人資格，其清產核資后的全部有效財產、債權、債務、業務、網點、員工、合同以及其他各項合法權利與義務等均由中原銀行依法承繼和承接。目前吸收合并尚需取得相關監管機構的核準。

北京商報記者從3家銀行工作人員處進一步證實了消息，目前3家銀行處于合并中，但具體合并日期還未定。對于合并之后客戶辦理業務是否會受到影響，其中一家銀行工作人員表示，不會有影響，合并之后銀行的資產規模更大，儲戶的存款會更安全。“合并之后銀行產品的名稱可能會變更，但合并之前在我行辦理的業務均不會受到影響。”另一家參與吸收合并的銀行工作人員介紹。

對于合并之后客戶是否需要變更相關憑證，另外一家參與此次合并的銀行網點人員表示，銀行合并之后可能涉及到變更相關憑證的問題，但也尊重客戶的需要，“此前我行更名后，一部分客戶仍持有原銀行的銀行卡，但目前仍可以照常辦理相關業務”。

在北京商報記者采訪過程中，上述一家銀行工作人員表示，合并后網點名稱會改變，但一般情況下不會裁撤網點，除非是兩家銀行網點相鄰，可能會面臨網點調整裁撤。

據了解，洛陽銀行、平頂山銀行及焦作中旅銀行前身分別為洛陽城市合作銀行、平頂山市商業銀行、焦作市商業銀行，分別于2009年、2010年、2015年更為現名。在資深銀行業分析人士王劍輝看來，銀行合并對于客戶而言沒有太多直接影響，可能會涉及到銀行卡更換問題，但大多的業務調整是在機構網絡平臺上進行，需要客戶做的事較少。對于被吸收方的客戶而言，吸收合并后資金安全性會更高，網點會更多，辦理業務的便利性也會得到提升，服務產品也會更加豐富。

中原銀行規模將破萬億

作為吸收方的中原銀行成立于2014年，并在2017年7月正式登陸港交所。早在2021年10月，中原銀行便公開宣布擬吸收合并洛陽銀行、平頂山銀行及焦作中旅銀行的消息，并于2個月后宣布擬向上述銀行股東發行約133.25億股內資股，以清償潛在吸收合并的總代價約285億元。

時間來到2022年，中原銀行于1月26日發布公告稱，已與洛陽銀行、平頂山銀行及焦作中旅銀行訂立合并協議的消息。根據協議內容，中原銀行已同意以總代價約284.7億元收購售股股東于目標銀行持有的所有股份，吸收合并的總代價將以按發行價每股代價股份約2.14元，向各售股股東發行133.25億股代價股份方式支付。

對于吸收合并的裨益，中原銀行表示，可以一定程度上避免過度競爭，集中及提升地方城商行資本金，提高抵御不良貸款風險的能力和資產質量，亦能利用現有網絡及分支機構，優化客戶群基礎，增加該行的市場份額。

截至2020年末，中原銀行、洛陽銀行、平頂山銀行及焦作中旅銀行的總資產分別為7574.82億元、2703.46億元、1106.24億元和994.22億元，以此計算，若吸收合并完成，中原銀行資產規模將增至約1.24萬億元，遠超過省內另一家城商行鄭州銀行的5478.13億元。

談及吸收合并對于吸收方和被吸收方的影響，王劍輝認為，完成吸收合并后，對于吸收方而言，擴大了其營業網點、資產規模，能夠填補一些區域網點布局的空白，在未來業務拓展方面能夠獲得相關區域更為豐富的業務營銷渠道資源。對于被吸收方而言，能夠一定程度上減少綜合運營成本，例如，合規管理體系、網絡數據支持等合并后均可共享;同時規模壯大后銀行也可以承接更為優質的客戶。

中小銀行整合漸成趨勢

近年來，中小銀行改革愈發呈現抱團取暖之勢。在中原銀行之前，上一家完成中小銀行合并的機構是遼沈銀行，于2021年6月正式開業，合并后遼沈銀行承接了營口沿海銀行、遼陽銀行的有效資產、全部負債、業務、所有網點和員工，并對轄內網點統一進行了更名。更早前，四川銀行、山西銀行也相繼揭牌開業。

不過，從合并方式來看，4家銀行略有不同，四川銀行、山西銀行、遼沈銀行均為合并重組成立新銀行，而中原銀行則是在原有基礎上吸收其他銀行。

談及中小銀行合并重組的原因，資深金融監管政策專家周毅欽表示，一方面，中小銀行資產規模偏小，歷史包袱比較重，品牌知名度較小，市場競爭力明顯不強。另一方面，由于創新發展和抗風險能力不足，自身的公司管理體系性較差，受到疫情沖擊后更加明顯。因此，倒逼中小銀行必須從原先的“小舢板”模式向“大輪船”轉向“抱團取暖”。但周毅欽同時指出，合并之后銀行間能否快速融合，原有優秀的管理經驗能否移植成功，都需要各家機構之間用較長的時間進行消化。

王劍輝也表示，銀行合并較為常見的問題是機構之間能否有效的銜接，包括內部機構設置、管理模式、企業文化、業務分配等各方面都需要有一個磨合的過程。同時，合并過程中被吸收方的債務問題、歷史遺留問題也需要耗費一定的成本。

對于未來中小銀行的發展趨勢，王劍輝認為，中小銀行合并不一定是提升競爭力最好的方法，實際上銀行合并、拆分都是一種動態的過程。某些階段規模較大對于銀行比較有利，某些階段提升專業化程度、精細化管理，規模較小對于銀行可能更為有利，因此合合分分可能是未來銀行業的常態，銀行應該結合自己實際的情況來決定競爭策略。